{"id":14990,"date":"2025-07-24T08:41:25","date_gmt":"2025-07-24T06:41:25","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/?p=14990"},"modified":"2025-07-24T08:41:26","modified_gmt":"2025-07-24T06:41:26","slug":"wenn-du-schnell-vorankommen-willst-gehe-allein-wenn-du-weit-kommen-willst-gehe-gemeinsam-mit-anderen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/2025\/07\/wenn-du-schnell-vorankommen-willst-gehe-allein-wenn-du-weit-kommen-willst-gehe-gemeinsam-mit-anderen\/","title":{"rendered":"\u201eWenn du schnell vorankommen willst, gehe allein. Wenn du weit kommen willst, gehe gemeinsam mit anderen.\u201c"},"content":{"rendered":"\n

Seit Januar 2025 ist Gary VanWambeke Chief Technology Officer (CTO) von Freudenberg Sealing Technologies (FST). Er ist verantwortlich f\u00fcr die Bereiche Operations, Lean, Supply Chain Management, Einkauf, Qualit\u00e4tsmanagement, Health, Safety & Environment (HSE) sowie f\u00fcr das Innovationsmanagement, die Prozesstechnologie und die Produkt- und Materialentwicklung. Bevor er CTO von FST wurde, leitete VanWambeke die Division Dynamic Sealing.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Kompakt<\/h2>\n\n\n\n

Fokus<\/strong>: In den ersten Monaten in seiner neuen Funktion konzentrierte sich Gary VanWambeke darauf, sich einzuarbeiten und den Wechsel von einer Position als Divisionsleiter in eine Unternehmensfunktion zu vollziehen. Sein Ziel war es, die verschiedenen Abteilungen, Unternehmensfunktionen und Strategien zu verstehen.<\/p>\n\n\n\n

Strategische Priorit\u00e4ten<\/strong>: Zu seinen strategischen Priorit\u00e4ten geh\u00f6ren die F\u00f6rderung einer Kultur, in der jeder einen Beitrag leisten kann, die Fokussierung auf den Mobilit\u00e4tswandel im Transportmarkt, die Nutzung von Daten sowie die Standardisierung von Kernprozessen. Er betont, wie wichtig es ist, Teams aufeinander abzustimmen und Best Practices im gesamten Unternehmen zu nutzen.<\/p>\n\n\n\n

Innovation und Nachhaltigkeit<\/strong>: VanWambeke betont die Bedeutung von Nachhaltigkeit in der Produktentwicklung. Er erl\u00e4utert den klar definierten Innovationsprozess, den Fokus auf die Reduzierung technischen Abfalls, die Verwendung umweltfreundlicher Materialien und die Einbindung von Nachhaltigkeitszielen in jeden Schritt des Innovationsprozesses.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Herr VanWambeke, zum Zeitpunkt dieses Interviews blicken Sie auf sechs Monate in Ihrer neuen Position zur\u00fcck. Worauf lag Ihr Fokus?<\/strong>
In den ersten Monaten habe ich mich darauf konzentriert, mich einzuarbeiten und den \u00dcbergang vom Divisionsleiter zu einer Corporate Function zu vollziehen. Vor meiner Ernennung zum CTO war ich 28 Jahre lang bei Freudenberg im Bereich Simmerringe t\u00e4tig. Jetzt versuche ich, die anderen Divisionen und Corporate Lead Functions kennenzulernen und zu verstehen, welche Strategien sie verfolgen, was sie tun und wie sie arbeiten. Ich habe meine Kollegen im Board of Management besser kennengelernt, und wir haben festgelegt, wie unsere Zusammenarbeit aussehen wird. Au\u00dferdem m\u00f6chte ich einen Weg finden, wie ich einen Mehrwert schaffen kann.<\/p>\n\n\n\n

Was meinen Sie mit \u201eMehrwert schaffen\u201d?<\/strong>
Zum Beispiel, was ich tun kann, um die Weiterentwicklung und das zuk\u00fcnftige Wachstum von FST zu beschleunigen. Ich habe in letzter Zeit viel gelernt.<\/p>\n\n\n\n

Sie sind in den vergangenen Monaten viel unterwegs gewesen. Wo waren Sie?<\/strong>
Bisher war ich in Europa oft in Weinheim, um die verschiedenen Produktionsst\u00e4tten und Lager zu besuchen, au\u00dferdem in Pinerolo und Remagen. In den USA habe ich neun unterschiedliche Werke besucht. F\u00fcr den Rest des Jahres plane ich noch Reisen nach China und zu vier weiteren Standorten in Europa und den USA. Das ist insgesamt eine Herausforderung, weil wir so viele Werke rund um die Welt haben. Als ich in der Abteilung Dynamic Sealing t\u00e4tig war, habe ich zwei Jahre ben\u00f6tigt, um alle zur Division geh\u00f6renden Produktionsst\u00e4tten zu besuchen. Im Moment versuche ich dort hinzufahren, wo gerade etwas wichtiges passiert. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wenn wir irgendwo an einem gro\u00dfen Projekt arbeiten, reise ich dorthin und schaue ich mir das Werk an. Ich versuche mir ein Bild davon zu machen, wo wir Investitionen t\u00e4tigen. Und dann kommen noch all die verschiedenen Termine dazu, f\u00fcr die ich an einen bestimmten Ort reisen muss, ich aber dort vielleicht nicht gleichzeitig ein Werk besichtigen kann. Nat\u00fcrlich sind nicht nur die Reisen an sich herausfordernd, sondern auch die unterschiedlichen Zeitzonen. Ich spreche mit Menschen in Asien, den USA und Europa. Aber das ist ja auch das Sch\u00f6ne daran, global zu agieren, oder?

Ihr Verantwortungsbereich ist recht breit gef\u00e4chert. Wo setzen Sie die wichtigsten strategischen Priorit\u00e4ten f\u00fcr die kommenden Jahre?<\/strong>
Aus meiner Sicht m\u00fcssen Kultur und Menschen im Vordergrund stehen. Ich meine damit, dass wir ein Umfeld schaffen, in dem alle die M\u00f6glichkeit haben, einen Beitrag zu leisten. Und noch wichtiger ist, dass sie diese Chance auch nutzen. Wie stellen wir also die richtigen Teams zusammen und geben diesen die M\u00f6glichkeit, etwas zu bewegen? Das ist aus meiner Sicht der Knackpunkt.<\/p>\n\n\n\n

Wenn wir konkreter auf meine Funktion blicken, w\u00fcrde ich sagen, die Priorit\u00e4t liegt auf der Mobilit\u00e4tswende, auf der Transformation, die sich auf dem Transportmarkt vollzieht, und die Nutzung von Daten. Wie Sie wissen, fand in der ersten Juliwoche das Global Innovation Forum statt, bei dem \u00fcber 400 Teilnehmer aus der globalen Freudenberg F&E-Community und vielen anderen Bereichen sich \u00fcber die Bedeutung von K\u00fcnstlicher Intelligenz ausgetauscht haben. Im Mittelpunkt des Forums standen Daten, und es ist \u00e4u\u00dferst wichtig, dass wir verstehen, wohin die Reise geht und wie wir diese Daten nutzen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Eine weitere wichtige Priorit\u00e4t: Wie arbeiten wir und welche sind unsere Kernprozesse? Es ist schwierig, alles zu standardisieren. Einige unserer Kernprozesse funktionieren jedoch besser, wenn sie vereinheitlicht sind, wenn wir sie auf eine klar definierte Art und Weise ausf\u00fchren. Im Finanz- und Controllingbereich beherrschen wir das bereits sehr gut.  Auch im Personalwesen, wo wir unseren Talent-Management-Prozess mit Workday standardisiert haben, sind wir bereits gut aufgestellt.
Dennoch: FST ist ein produzierendes Unternehmen und hat an vielen Stellen \u00e4hnliche Prozesse. Es gibt Best Practices, aber wir nutzen und teilen unsere Erfahrungen nicht immer ausreichend. Wie lassen sich also die Kernprozesse verstehen und diejenigen identifizieren, von denen wir profitieren k\u00f6nnten, w\u00fcrden wir sie optimal ausf\u00fchren? Darin liegt eine gro\u00dfe Chance f\u00fcr uns. Vieles von dem, was wir tun, geht bereits in diese Richtung.<\/p>\n\n\n\n

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Der aktuelle strategische Fokus von FST liegt auf Indien, China und S\u00fcdostasien, richtig?<\/strong>
Auf jeden Fall. Das sind Regionen, in denen wir wachsen m\u00f6chten, und wir haben dort gro\u00dfartige Teams. Wie aber k\u00f6nnen wir die vorhandenen Talente nutzen? In China beispielsweise kehrt sich die Situation in gewisser Weise um: Fr\u00fcher erhielt das dortige Team viele Anweisungen aus Nordamerika f\u00fcr US-Kunden, aus Europa f\u00fcr europ\u00e4ische Kunden und aus Japan f\u00fcr japanische Kunden. Heute ist China das Zentrum der gro\u00dfen E-Mobilit\u00e4tsrevolution. Wie k\u00f6nnen wir also das, was sie tun, f\u00fcr uns nutzen? Wir m\u00fcssen von ihnen lernen und sie m\u00fcssen uns helfen. Die Art und Weise, wie wir in diesen M\u00e4rkten agieren, kann uns einen enormen Vorteil verschaffen, gerade weil wir dort Teams haben.<\/p>\n\n\n\n



Die Initiative \u201eWe all take care!\u201c von Freudenberg gibt es nun schon seit 23 Jahren. Gibt es aus Ihrer Sicht noch Schwachstellen oder Herausforderungen in Bezug auf die Arbeitssicherheit?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wir haben hervorragende Arbeit geleistet, um die Zahl der Unf\u00e4lle zu reduzieren, und wir befinden uns auf einem sehr stabilen Niveau. Aber Tatsache ist: Es gibt immer noch Verletzte, und wenn es Verletzte gibt, dann gibt es auch Verbesserungsm\u00f6glichkeiten.
Wenn wir die Ursachen von Unf\u00e4llen betrachten, sehen wir h\u00e4ufig, dass sie vermeidbar sind und zum Teil mit mangelnder Achtsamkeit zu tun haben. Daher muss Sicherheit jeden Tag aufs Neue oberste Priorit\u00e4t haben. Zu unseren Aufgaben geh\u00f6rt daher, das Thema Arbeitssicherheit t\u00e4glich in den Vordergrund zu r\u00fccken. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen in die Fertigung gehen und genau beobachten, was dort passiert, sie m\u00fcssen Ihr Augenmerk auf Sicherheitsaspekte legen. Wenn ihnen etwas auff\u00e4llt, liegt es in ihrer Verantwortung, dass die Risiken sofort behoben werden. Auch gilt es, das Team entsprechend zu sensibilisieren. Sicherheit am Arbeitsplatz hat eben auch mit Achtsamkeit, eigenem Verhalten und F\u00fcrsorge zu tun. <\/p>\n\n\n\n

Ich gebe Ihnen ein Beispiel. An einem unserer Standorte lag Schnee, und es gab es einen ger\u00e4umten Weg, \u00fcber den die Mitarbeitenden das Gel\u00e4nde betreten konnten. Aber jemand nahm eine Abk\u00fcrzung, rutschte aus und st\u00fcrzte. Das ist ein typisches Beispiel daf\u00fcr, wie wichtig das eigene Verhalten ist. Es gibt also definitiv Verbesserungspotenzial. Ich denke, wir sind recht gut aufgestellt, aber Unf\u00e4lle lassen sich nicht vollst\u00e4ndig vermeiden. Dennoch m\u00fcssen wir uns auch im Bereich der Arbeitssicherheit kontinuierlich verbessern.<\/p>\n\n\n\n

Was gibt es Neues und Spannendes in unserer Entwicklungspipeline?<\/strong>
Auch hier messe ich unseren Prozessen eine gro\u00dfe Bedeutung bei, und wir haben bereits klar definierte Prozesse. Begonnen haben wir mit Projekt OVID, aus dem sich der \u201eWhere to play\u201d-Prozess entwickelt hat. Daher haben wir die Verbindung zum Markt und wissen, was dort passiert. Ich halte diesen Prozess f\u00fcr sehr gut.<\/p>\n\n\n\n

Jede unserer Divisionen hat etwas zu bieten: Die Division Special Sealing Products hat Busbars und Hohlleiterantennen im Portfolio. Static Sealing arbeitet an Elektrolyseur-Dichtungen und expandiert mit neuen Kunden wie Tesla. Die Fluid Power Division hat den ersten Auftrag f\u00fcr Batteriezellengeh\u00e4use und die Dynamic Sealing Division einen Auftrag zur Lieferung von Battery Cell Caps mit dem Kunden ACC gewonnen.<\/p>\n\n\n\n

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FST hat Hohlleiterantennen (Waveguide Antennas) im Portfolio.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Als wir mit Thermal Barriers begonnen haben, arbeiteten wir mit Kunden zusammen, die Elektrofahrzeuge herstellen. Dann hat sich das Projekt auf andere Bereiche ausgeweitet, und inzwischen gibt es sowohl Angebote als auch Muster von Thermal Barriers f\u00fcr Energiespeichersysteme.
Alle Divisionen machen Fortschritte, was sehr gut ist. Die Herausforderung besteht meiner Meinung nach darin, dass weder Markteinf\u00fchrungen noch St\u00fcckzahlen in dem Tempo kamen, das die Kunden urspr\u00fcnglich erwartet hatten. Am Anfang dachten alle, dass mit dem R\u00fcckgang der Verbrennungsmotoren zeitgleich batterieelektrische Fahrzeuge den Markt erobern w\u00fcrden, und dass sich das perfekt ausgleichen w\u00fcrden. Leider entspricht das nicht der Realit\u00e4t. Wir haben zwar viele Projekte in der Pipeline, aber wir haben festgestellt, dass wir zur\u00fcck zum \u201eWhere to play\u201d-Prozess gehen und uns neu fokussieren m\u00fcssen. Es gilt, mehr Ideen zu generieren. Ich denke, dass wir uns insgesamt auf einem guten Weg befinden. Jedoch m\u00fcssen wir einige Punkte angehen, um die L\u00fccken zu schlie\u00dfen, die sich aufgrund von Verz\u00f6gerungen auf dem Markt und bei den Kunden ergeben k\u00f6nnten.<\/p>\n\n\n\n

Wie integrieren Sie Nachhaltigkeitsziele in den Innovationsprozess und welche Rolle spielen diese in der Produktentwicklung?<\/strong>
Das passiert bereits in vielerlei Hinsicht. Vielleicht ist das von au\u00dfen nicht immer sichtbar, aber buchst\u00e4blich jeder Schritt im Innovationsprozess verfolgt einen Nachhaltigkeitsansatz, damit wir unsere Ziele erreichen.<\/p>\n\n\n\n

Wir haben viel \u00fcber Daten gesprochen und sind nun in der Lage, Dinge zu simulieren. Wenn wir beispielsweise Pr\u00fcftests simulieren, reduzieren wir physische Tests, sparen Ressourcen und Energie.
Produktdesigns konzentrieren sich darauf, konstruktionsbedingte Abf\u00e4lle zu reduzieren und umweltfreundlichere Materialien zu nutzen. Wir achten bei unseren Prozessen darauf, dass wir ressourcen- und energieschonend arbeiten und weniger Abfall produzieren.<\/p>\n\n\n\n

Wir ber\u00fccksichtigen bei allen Kapitalinvestitionen den Nachhaltigkeitsaspekt. Damit m\u00f6chten wir sicherstellen, dass auch neue Maschinen und Anlagen dazu beitragen, dass wir unsere Ziele erreichen.<\/p>\n\n\n\n

Digitalisierung wird immer wichtiger. Wie gehen Sie mit Cybersicherheitsrisiken um und wie bringen Sie diese mit der Notwendigkeit eines raschen technologischen Fortschritts und der digitalen Transformation in Einklang?<\/strong>
Ich w\u00fcrde sagen, Cybersicherheit ist \u00e4hnlich zu betrachten wie allgemeine Sicherheit, sie muss f\u00fcr uns alle t\u00e4glich oberste Priorit\u00e4t haben. Dabei spielt jeder und jede eine Rolle \u2013 ein einfacher Klick auf einen falschen Link kann eine Menge Probleme verursachen. Das sollte uns allen bewusst sein.<\/p>\n\n\n\n

Wir werden besser dabei, wie wir unsere Gesch\u00e4ftsabl\u00e4ufe sicher aufrechterhalten k\u00f6nnen. Wir m\u00fcssen darlegen, wie wir mit Risiken f\u00fcr das Unternehmen umgehen, und zwar nicht nur in puncto Cyberangriffe, sondern bei allem, was die Kontinuit\u00e4t des Gesch\u00e4ftsbetriebs st\u00f6ren k\u00f6nnte. Wir werden bereichs\u00fcbergreifende Teams damit betrauen, genau diese Kontinuit\u00e4t sicherzustellen. Es ist wichtig, dass alle Mitarbeitende einbezogen werden, um jegliche Aspekte miteinander zu verkn\u00fcpfen. Risikomanagement bedeutet jedoch nicht zwangsl\u00e4ufig, dass wir langsam werden. Wir k\u00f6nnen Risiken managen und trotzdem schnell und agil sein. Wir m\u00fcssen nur sorgf\u00e4ltig vorgehen. Es gibt viele Beispiele daf\u00fcr. Ich habe bereits das Global Innovation Forum erw\u00e4hnt und wie die unterschiedlichen Teams daran arbeiten, uns in puncto Cybersicherheit zu sch\u00fctzen, uns aber auch dabei helfen, schneller voranzukommen.<\/p>\n\n\n\n

Lassen Sie mich ein Beispiel f\u00fcr eine potenzielle t\u00e4gliche Bedrohung nennen: Ich erhalte viele unerw\u00fcnschte E-Mails mit einem praktischen \u201eAbmelden\u201d-Link. Ich frage mich h\u00e4ufig: Ist das wirklich ein Link zum Abmelden von einem Newsletter, oder eher eine raffinierte Methode, um mich reinzulegen? Wir alle m\u00fcssen \u00e4u\u00dferst sensibel mit potenziellen Cyberrisiken umgehen. <\/p>\n\n\n\n

Welche Erfahrungen aus Ihrer Zeit in der Dynamic Sealing Division haben Ihre Sichtweise auf Ihre aktuelle Rolle als CTO am meisten beeinflusst?<\/strong>
Ich w\u00fcrde sagen, ich \u00fcbertrage die Sichtweise einer Division auf eine Corporate Function, was hilfreich sein kann. Bei Dynamic Sealing habe ich gelernt, wie wichtig es ist, sich ehrgeizige Ziele zu setzen und die Teams darauf einzuschw\u00f6ren. Wenn ich also \u00fcber Ziele nachdenke, stelle ich mir vor, wie \u201agro\u00dfartig\u2018 diese aussehen werden. Wie schaffen wir den Sprung von gut zu gro\u00dfartig? FST ist sicherlich eine sehr erfolgreiche Unternehmensgruppe, aber wie kommen wir auf das n\u00e4chste Level? Und welche Schritte sind wichtig, um das Ziel zu erreichen?
Ich stelle mir beispielsweise vor, es ist das Jahr 2035 und FST agiert sehr erfolgreich. Wir sind weltweit f\u00fcr viele positive Dinge bekannt. Wenn Sie zu uns k\u00e4men und uns auffordern w\u00fcrden, die \u00dcberschrift f\u00fcr eine Pressemitteilung zu schreiben, wie w\u00fcrden diese lauten? Und wenn wir uns ins Jahr 2035 versetzen: Tun wir heute die richtigen Dinge, um 2035 zum Erfolg zu f\u00fchren? Wie k\u00f6nnen wir das gemeinsam erreichen? Ich mag diese \u201eWas w\u00e4re, wenn\u201d-Gespr\u00e4che sehr. Was w\u00e4re, wenn wir dies oder jenes anders machen w\u00fcrden? Was w\u00e4re, wenn wir diese Informationen vom Kunden bekommen k\u00f6nnten? Wie w\u00fcrde der Kunde darauf reagieren? F\u00fcr mich sind das Gespr\u00e4che, auf denen man aufbauen und mit denen man Menschen begeistern kann. Die Dynamic Sealing Division hat sehr gut funktionierende Lead Center, was Marktanteile, Rentabilit\u00e4t und viele andere Kennzahlen betrifft. Ein Blick auf die Entwicklung der gesamten Division zeigt jedoch, dass die Verbesserungen erst dann wirklich Fahrt aufgenommen haben, als wir die Lead Center aufeinander abgestimmt und diese begonnen haben, gemeinsam an einigen strategischen Projekten zu arbeiten. Wir haben uns darauf konzentriert, das Richtige f\u00fcr die Division und damit auch f\u00fcr FST zu machen. Wenn wir das Richtige f\u00fcr die Division tun, gewinnen alle. Manchmal gew\u00e4hrt man Hilfe, manchmal erh\u00e4lt man sie. Auf lange Sicht gleicht sich das hoffentlich aus.<\/p>\n\n\n\n

Innerhalb von FST haben meines Erachtens alle die gleichen Chancen. Wir werden immer besser darin, Silos abzubauen, und das ist sehr hilfreich. Der n\u00e4chste Schritt besteht darin, von isolierten, funktionalen Priorit\u00e4ten zu allgemeineren Priorit\u00e4ten \u00fcberzugehen. Und daran arbeiten wir! Denken Sie an das neue Mischwerksprojekt. Die Components Division hat dabei die F\u00fchrung \u00fcbernommen, was gut ist. Aber eigentlich ist es ein FST-Projekt. FST muss alle klugen K\u00f6pfe an einen Tisch bringen, die zum Erfolg dieses gro\u00dfen strategischen Projekts beitragen k\u00f6nnen. Dieses Zusammenbringen der Mitarbeitenden und das Abstimmen der Priorit\u00e4ten bietet gro\u00dfe Chancen. Ich habe einen Satz aus einer Innovationspr\u00e4sentation \u00fcbernommen, der mir sehr gef\u00e4llt: \u201eWenn du schnell vorankommen willst, geh allein. Wenn du weit kommen willst, geh gemeinsam mit anderen.\u201c Ich denke, dass darin ungenutztes Potenzial steckt. Mit dieser Abstimmung k\u00f6nnen wir die gro\u00dfen Dinge erreichen, die FST erfolgreich machen.<\/p>\n\n\n\n

Wir als Board of Management denken derzeit dar\u00fcber nach, wie wir all die klugen K\u00f6pfe, die wir besch\u00e4ftigen, miteinander verbinden und ihnen die M\u00f6glichkeit geben k\u00f6nnen, sich einzubringen.<\/p>\n\n\n\n

Nun noch eine letzte Frage: Was macht ein CTO, wenn er nicht arbeitet?<\/strong>
Ich unternehme gerne etwas gemeinsam mit meiner Familie. Ich bin gerne aktiv, was mir aufgrund meines neuen Jobs und der vielen Reisen nicht immer gelingt. Wenn ich zu Hause bin, mache ich am Wochenende gerne Yoga mit meiner Frau Tammy. Unter der Woche trainiere ich CrossFit. Ich spiele sehr gerne Golf, und Tammy und ich arbeiten daran, die besten \u00f6ffentlichen Golfpl\u00e4tze der USA zu bespielen. Ich versuche auch, im Winter aktiv zu bleiben und gehe gerne Skifahren. Da das in meiner Heimatstadt Atlanta nicht m\u00f6glich ist, m\u00fcssen wir in die Berge fahren, meist in den Westen nach Colorado, Utah oder Montana. Ich kann nicht stillsitzen. Ich muss etwas tun, auch wenn es nur Haus- oder Gartenarbeit ist.<\/p>\n\n\n\n

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