{"id":12498,"date":"2025-06-17T09:00:00","date_gmt":"2025-06-17T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/?p=12498"},"modified":"2025-08-07T11:25:20","modified_gmt":"2025-08-07T09:25:20","slug":"wir-muessen-regional-die-balance-halten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/2025\/06\/wir-muessen-regional-die-balance-halten\/","title":{"rendered":"\u201eWir m\u00fcssen regional die Balance halten\u201c"},"content":{"rendered":"\n

Im Interview: Dr. Matthias Sckuhr, seit 1. Januar 2025 Chief Executive Officer (CEO) von Freudenberg Sealing Technologies (FST).<\/p>\n\n\n\n

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Ausblick:<\/strong> Dr. Matthias Sckuhr sch\u00e4tzt die wirtschaftlichen Aussichten von FST als solide ein. Das Unternehmen plant, seine Pr\u00e4senz in China und Indien zu st\u00e4rken und sieht Wachstumschancen in den USA, insbesondere in der allgemeinen Industrie.<\/p>\n\n\n\n

Investitionen in Innovationen:<\/strong> FST investiert erheblich in Automatisierungs- und Effizienzprojekte, darunter autonome mobile Roboter (AMR), automatische Sichtkontrollen (AVC) und AutoStore-Systeme. Au\u00dferdem wird in Weinheim ein neues Rohmischwerk gebaut.<\/p>\n\n\n\n

Resilienz und Anpassungsf\u00e4higkeit:<\/strong> Die Resilienz von FST basiert auf den Mitarbeitenden, der finanziellen Stabilit\u00e4t und der breiten Marktpositionierung. Das Unternehmen legt Wert auf Anpassungsf\u00e4higkeit und eine proaktive Vorbereitung auf zuk\u00fcnftige Entwicklungen.<\/p>\n\n\n\n

Globale Strategie:<\/strong> FST verfolgt einen \u201eLocal-for-Local\u201d-Ansatz. Neben der Fertigung werden auch Produkte in den Regionen entwickelt, in denen die Kunden ans\u00e4ssig sind. Diese Strategie hilft dem Unternehmen, schnell auf regionale Anforderungen und Kundenbed\u00fcrfnisse zu reagieren.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Herr Dr. Sckuhr, wie bewerten Sie aktuell die wirtschaftlichen Perspektiven f\u00fcr FST und seine Zielm\u00e4rkte?
<\/strong>Unsere wirtschaftlichen Aussichten sehe ich als solide. Wir werden uns in China und Indien verst\u00e4rken. Dort fertigen wir f\u00fcr lokale Kunden, diese fassen ihrerseits in Europa Fu\u00df. Hier werden wir sie dann von unseren europ\u00e4ischen Standorten aus bedienen. Auch in den USA bestehen Wachstumschancen f\u00fcr uns, insbesondere in der allgemeinen Industrie. FST ist aus meiner Sicht nach wie vor gut aufgestellt und gut vorbereitet f\u00fcr die Zukunft.

Welche Investitionen in Innovationen sind \u00fcber die bereits begonnenen Inkubatoren hinaus geplant?
<\/strong>Die Frage nach den Investitionen w\u00fcrde ich gerne etwas ausweiten, denn sie suggeriert m\u00f6glicherweise, dass wir nur in v\u00f6llig neue Produkte investieren \u2013 wie beispielsweise die Inkubatoren. Gerade in den letzten Jahren flossen gro\u00dfe Summen \u2013 genauer gesagt etwa ein Drittel unseres gesamten Investitionsvolumens \u2013 in Automatisierungs- und Effizienzprojekte. Besonderes Augenmerk haben wir auf autonome mobile Roboter (AMR) und automatische Sichtkontrollen (AVC) gelegt. Autostore Systeme, die das Lagervolumen optimal ausnutzen sind ein weiterer Bereich, in dem wir bei Corteco und ISD investiert haben und werden. Zudem haben wir ein erhebliches Budget f\u00fcr den Bau eines neuen Rohmischwerks in Weinheim bereitgestellt.

Die Realisierung des Projekts Ovid ist Teil unserer Unternehmensziele f\u00fcr die aktuelle Strategieperiode, die bis Ende 2026 l\u00e4uft. Wo stehen wir damit Mitte 2025?<\/strong>
Hier sind wir auf einem sehr guten Weg. Das Projekt Ovid war zugleich Startschuss und Guideline f\u00fcr FST, wie wir die Transformation in Richtung Elektromobilit\u00e4t beziehungsweise neuer Antriebsformen realisieren wollen. Wir haben schon viel davon umgesetzt. So haben wir sowohl unser bestehendes als auch das potenzielle Produktportfolio grundlegend analysiert und unser vorhandenes Gesch\u00e4ft sinnvoll segmentiert. Unsere \u201eCash Cows\u201d \u2013 also Produkte, mit denen wir ohne gr\u00f6\u00dfere Investitionen gute Ums\u00e4tze erzielen \u2013 funktionieren gut. Diese Hauptumsatztr\u00e4ger sind jetzt in der Transformationsphase umso wichtiger, weil wir uns mit neuen Komponenten und Modulen erst einmal am Markt positionieren und profilieren m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n

Mit den Inkubatoren l\u00e4uft es sehr gut, auch wenn wir vielleicht etwas langsamer vorankommen als urspr\u00fcnglich geplant. Allerdings hat das mit dem allgemein reduzierten Tempo der Transformation zu tun, und daher sind wir sehr zufrieden. Zudem gelten die Ziele, die wir uns mit Ovid gesetzt haben, bis 2035; wir liegen also gut im Zeitplan. Bis dahin wollen wir unsere Ums\u00e4tze auf etwa 3,8 Milliarden Euro steigern. In Italien haben wir gerade einen Auftrag zur Lieferung von Cell Caps f\u00fcr Batterien \u2013 einer der Inkubatoren \u2013 erhalten. Das freut uns ganz besonders, denn gerade von den Cell Caps versprechen wir uns viel. Wir haben uns gegen chinesische Mitanbieter behauptet und den Zuschlag erhalten.
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Interview mit Dr. Matthias Sckuhr<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Wie resilient ist FST und was k\u00f6nnen wir tun, um noch resilienter zu werden?<\/strong>
Resilienz ist ein sehr gutes Stichwort. Es steht daf\u00fcr, wie gut wir uns behaupten k\u00f6nnen, wie widerstandsf\u00e4hig wir als Unternehmen sind. Zun\u00e4chst einmal hat Resilienz sehr viel mit unseren Mitarbeitenden zu tun – sowohl die Gesch\u00e4ftsleitung als auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte in Divisionen und Corporate Lead Functions setzen ein sehr hohes Vertrauen in diese.
Adaptivit\u00e4t \u2013 also die Bereitschaft, sich an Ver\u00e4nderungen anzupassen \u2013 hilft dabei, die Resilienz des Unternehmens zu erh\u00f6hen. Wir haben bereits bewiesen, dass wir uns auf sich ver\u00e4ndernde Situationen und Marktlagen einstellen und uns gleichzeitig vorausschauend auf potenzielle \u00c4nderungen vorbereiten. Weiterhin sind wir finanziell ein sehr solides Unternehmen und unsere breite Aufstellung in den unterschiedlichsten Marktbereichen tr\u00e4gt auch ma\u00dfgeblich zu einer hohen Resilienz bei.

Insgesamt denke ich, dass die Zusammenarbeit unserer hoch motivierten Mitarbeitenden, unser Erfolg in bestehenden Gesch\u00e4ften sowie die Zukunftsperspektiven f\u00fcr neue Produkte viel dazu beitragen, uns resilienter zu machen. Im Moment mag es regionale Verschiebungen geben, die Transformation hin zur Elektromobilit\u00e4t f\u00fcr manche Unsicherheiten sorgen. Aber wir sehen gerade in den M\u00e4rkten der allgemeinen Industrie Licht am Ende des Tunnels. Auch in puncto Digitalisierung machen wir Fortschritte, die uns widerstandsf\u00e4higer machen. Manchmal hilft es schon, Dinge einfach mal anders zu machen als bisher, nicht in unserer Komfortzone zu verharren, sondern uns st\u00e4ndig zu hinterfragen, ob das, was wir tun, auch das Richtige ist.

Stichwort globale Wirtschaft: Wie beurteilen Sie die gegenw\u00e4rtige makro\u00f6konomische Lage und welche Auswirkungen erwarten Sie f\u00fcr das Dichtungsgesch\u00e4ft?<\/strong>
Wir sind breit aufgestellt und in allen Branchen vertreten, was per se eine sehr gute Ausgangslage darstellt. Nat\u00fcrlich erleben einzelne Segmente im Augenblick eine Delle, daf\u00fcr wachsen andere bereits wieder. Ich habe schon dar\u00fcber gesprochen, dass wir gerade in der allgemeinen Industrie einen leichten Anstieg in den Auftragsb\u00fcchern verzeichnen.

Der europ\u00e4ische Maschinenbau wird teilweise nach Indien und China abwandern. Das hei\u00dft, beim Exportgesch\u00e4ft von Europa in andere Weltregionen werden wir einen R\u00fcckgang hinnehmen m\u00fcssen. Umso wichtiger ist es, dass wir in allen Weltregionen nicht nur produzieren, sondern auch neue Produkte entwickeln k\u00f6nnen. Die Kunden erwarten \u00fcberall auf der Welt schnelle Reaktionszeiten von uns. Es werden unterschiedliche, regional gepr\u00e4gte Anforderungen an uns gestellt, die wir aus Europa heraus in Zukunft nicht mehr erf\u00fcllen k\u00f6nnen.

Wenn wir auf die Automobilindustrie blicken, schreitet die Transformation vom Verbrennungsmotor hin zu Hybriden oder zu batterieelektrischen Fahrzeugen voran. Allerdings ist dieser Wandel in den einzelnen Regionen unterschiedlich stark ausgepr\u00e4gt, auch was den zeitlichen Rahmen betrifft. Aber der Wandel hat begonnen und wir sind mit unseren Produkten gut vorbereitet.
Gerade Hybridfahrzeuge sind f\u00fcr uns besonders vielversprechend und ein echter Beschleuniger, weil darin letzten Endes beide Antriebsvarianten enthalten sind: sowohl ein Verbrenner als auch ein E-Motor. F\u00fcr beide liefern wir Komponenten. Das ist f\u00fcr uns eine ausgezeichnete \u00dcbergangstechnologie, bis die Transformation vollzogen ist.<\/p>\n\n\n\n

Welche Strategien verfolgen Sie, um unser Unternehmen in einem unbest\u00e4ndigen globalen Markt wettbewerbsf\u00e4hig zu halten?
<\/strong>Grunds\u00e4tzlich ist es wichtig, die Balance in den Regionen zu halten. Wir m\u00fcssen dort, wo wir Ums\u00e4tze generieren, auch entwickeln und herstellen. Wir fertigen seit vielen Jahren nach dem \u201eLocal for Local\u201c-Prinzip. Wo unsere Kunden produzieren, produzieren auch wir. Neu ist aber, dass wir zuk\u00fcnftig eben auch viel mehr vor Ort entwickeln, damit wir schneller marktf\u00e4hig und beim Kunden sind. So leben wir Kunden\u00e4he.<\/p>\n\n\n\n

Wie bewerten Sie die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung in L\u00e4ndern wie beispielsweise China und Indien? Welche Chancen sehen Sie dort f\u00fcr FST?
<\/strong>Wir wachsen aktuell in Indien, wir wachsen in China. Wenn wir selbst\u00e4ndiger vor Ort entwickeln und fertigen, k\u00f6nnen wir noch st\u00e4rker zulegen. Bisher haben wir in Europa und den USA entwickelt, dann unsere Fertigung in die Weltregionen verlagert, in denen auch unsere Kunden ans\u00e4ssig sind. Allerdings gibt es inzwischen viele gro\u00dfe Kunden in Indien und China, die sich ihrerseits global aufstellen und beispielsweise in Europa produzieren.

In China haben wir Produkte f\u00fcr Batteriefahrzeuge im Bereich Thermomanagement entwickelt, und bereits f\u00fcnf Serienauftr\u00e4ge erhalten. Diese Bauteile fertigen wir in Europa oder Nordamerika nicht. Die Produkttechnologien werden wiederum mit den Kollegen weltweit geteilt, das hei\u00dft, der Austausch funktioniert in alle Richtungen.

In der aktuellen Strategieperiode steht das Thema S\u00fcdostasien ganz weit oben in der Priorit\u00e4tenliste. Wie weit sind dort mit unseren Expansionsbestrebungen gediehen?
<\/strong>Unser Fokus liegt darauf, das Servicegesch\u00e4ft in S\u00fcdostasien auszubauen. Dies gestaltet sich etwas schwieriger, als wir urspr\u00fcnglich erwartet hatten. Der Markt im Servicebereich unterscheidet sich in S\u00fcdostasien stark von den M\u00e4rkten, die wir sonst bedienen. Wenn wir an Corteco denken: Ersatzteile f\u00fcr die meistverkauften Automobile \u2013 beispielsweise von Honda oder Toyota \u2013 liefern dort oftmals nicht wir, sondern unser japanischer Joint-Venture-Partner NOK. Die Potenziale f\u00fcr unsere Kunden wie Mercedes, BMW oder Ford sind in S\u00fcdostasien deutlich kleiner. Umso schwieriger ist es f\u00fcr uns, einen Fu\u00df in die T\u00fcr zu bekommen. Aber wir bleiben dran, es gibt erste erfolgversprechende Ans\u00e4tze. Am Ende der aktuellen Strategieperiode 2026 werden wir die Lage neu bewerten.
Insgesamt wachsen wir in S\u00fcdostasien. So fertigen wir inzwischen in unserer indonesischen Partnerproduktion in Batam mehr als nur Radialwellendichtringe – beispielsweise Membranen.<\/p>\n\n\n\n

Trotz aller schwierigen Bedingungen: FST will weiter wachsen. Welche Marktsegmente und welche Regionen haben Sie dabei im Fokus?
<\/strong>\u00dcber China, Indien sowie S\u00fcdostasien sprachen wir bereits. Unsere Kunden werden auch au\u00dferhalb ihrer bisher angestammten Regionen zunehmend global auftreten. 
Was Markt- und Produktsegmente anbelangt, werden wir im Wesentlichen bei Marineanwendungen und in der Luftfahrt wachsen. Auch das Thema Wasserstoff ist sehr wichtig f\u00fcr uns. Wir betrachten hier die gesamte Wertsch\u00f6pfungskette des Wasserstoffs, also von der Fertigung \u00fcber Lagerung und Transport bis zur Anwendung. Unsere Inkubatoren nehmen Fahrt auf. Gleiches gilt f\u00fcr das Servicegesch\u00e4ft von ISD und Corteco.<\/p>\n\n\n\n

Welche geopolitischen Risiken halten Sie f\u00fcr besonders relevant f\u00fcr FST und wie planen Sie, diesen Risiken entgegenzuwirken?<\/strong>
Ich sehe eine gro\u00dfe Gefahr darin, dass die internationale Ordnung, die in den vergangenen Jahrzehnten entstanden ist, zerst\u00f6rt wird. Ein Blick in die Geschichtsb\u00fccher zeigt deutlich, dass Abschottung niemals ein Land dauerhaft vorangebracht hat. Mauern, Grenzen, Z\u00f6lle m\u00f6gen allenfalls kurzfristig etwas bewirken, um sich so dem globalen Wettbewerb zu entziehen. Daher bleibt es bei unserer Strategie: Dank unseres globalen Footprints entwickeln und produzieren wir lokal f\u00fcr den jeweiligen Markt. Gleiches h\u00f6ren wir zurzeit auch von unseren Kunden, wenn es um Z\u00f6lle geht. Die damit einhergehenden Kostensteigerungen w\u00fcrden uns fraglos \u2013 wie andere Firmen auch \u2013 treffen. Solche Kostensteigerungen werden an den jeweiligen Kunden weitergegeben.
Nat\u00fcrlich r\u00fctteln die Diskussionen \u00fcber nationale Z\u00f6lle beziehungsweise internationale Handelshemmnisse die Weltwirtschaft im Augenblick ziemlich auf. Bei all den massiven und vor allem erratischen Ver\u00e4nderungen ist es schwer, den \u00dcberblick bewahren. Unser SAP-System ist eine hervorragende Basis, die entsprechende Transparenz zu schaffen. F\u00fcr uns z\u00e4hlt vor allem: Wir m\u00fcssen unsere Kunden zufriedenstellen und genau dort sein, wo diese auch sind. Und wir m\u00fcssen uns flexibel an neue Gegebenheiten anpassen, adaptiv bleiben. Das waren wir schon immer und werden es auch in Zukunft sein. Wichtig ist in diesem Zusammenhang \u00fcbrigens auch, dass wir in den unterschiedlichen Regionen lokalen Mitarbeitenden die F\u00fchrung \u00fcberlassen. Kulturelle und sprachliche Kenntnisse sind von enormer Bedeutung. Die lokalen Kunden haben mitunter spezifische Anspr\u00fcche, diese m\u00fcssen bedient werden. Genau das k\u00f6nnen wir nicht mehr aus Europa oder Nordamerika heraus erledigen, jedenfalls nicht in der geforderten Geschwindigkeit.<\/p>\n\n\n\n

Wovon gehen Sie aus: Setzt die Elektromobilit\u00e4t weltweit, von wenigen Regionen abgesehen, ihren Aufw\u00e4rtstrend fort?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Ja, dieser Trend wird sich definitiv fortsetzen. Daran f\u00fchrt kein Weg vorbei \u2013 sp\u00e4testens, wenn die Anschaffungspreise f\u00fcr Elektrofahrzeuge mit denen f\u00fcr Verbrenner gleichziehen oder sogar g\u00fcnstiger werden. Die reinen Betriebskosten von Elektrofahrzeugen sind ohnehin geringer, daher fallen preisliche Argumente gegen den Kauf eines batterieelektrischen Fahrzeugs zunehmend weg. Dies gilt insbesondere f\u00fcr Europa, wo die meisten Menschen weniger als 100 Kilometer am Tag zur Arbeit fahren, was sich in puncto Reichweite mit einem Elektrofahrzeug m\u00fchelos schaffen l\u00e4sst.Davon abgesehen wird auch die Ladeinfrastrukturkontinuierlich ausgebaut und verbessert. Wer zu Hause laden kann, ist noch mehr im Vorteil.<\/p>\n\n\n\n

Die Elektromobilit\u00e4t wird sich regional in unterschiedlichen Ausbaustufen entwickeln. In China ist sie schon sehr weit gediehen, dort nehmen auch gerade die Hybridfahrzeuge zu,da auch in China die Anfahrtswege zur Arbeit l\u00e4nger werden. In den USA wird sich der Trend zur Elektromobilit\u00e4t ebenfalls fortsetzen, wenngleich m\u00f6glicherweise in einem reduzierten Tempo.<\/p>\n\n\n\n

Als Unternehmen w\u00fcnschen wir uns, dass die Politik sich global auf ein eindeutiges Datum festlegt, wann der Verbrenner endg\u00fcltig aus dem Rennen ist. Sonst wird es sehr schwer, sinnvoll zu planen. In Europa sind wir aktuell nicht ganz vorne dabei, wenn es um die Batterieentwicklung geht. Aber wir geben Gas, um den Vorsprung aufzuholen. Dass es vorangeht, merken wir beispielsweise an Produkten wie unseren Cell Caps f\u00fcr Batterien, die wir in Pinerolo fertigen.

Was bedeuten neue Produkte f\u00fcr unsere Fertigungstechnologien? Bisher haben wir beispielsweise in Pinerolo Ventilschaftdichtungen produziert, jetzt auch Cell Caps. Braucht es daf\u00fcr neue Anlagen?
<\/strong>Daf\u00fcr ben\u00f6tigen wir tats\u00e4chlich andere Anlagen als bisher. Wir haben in Pinerolo mit einer kleinen Musteranlage begonnen. Darauf bauen wir nun auf, denn die ersten Kundenauftr\u00e4ge sind da. Bei den neuen Anlagen in Italien handelt es sich um modulare Systeme. Der Vorteil ist: Wir k\u00f6nnen bei ge\u00e4nderten Marktbedingungen auch andere Produkte fertigen. Diese Investitionen in Pinerolo sind \u00fcbrigens nochmals ein sehr gutes Beispiel f\u00fcr unsere Investitionen in Prozesse und Technologien.<\/p>\n\n\n\n

Von Inkubatoren war in den letzten Jahren h\u00e4ufig die Rede, aber wie sieht es denn bei unserem bestehenden Gesch\u00e4ft aus?<\/strong>
Die Inkubatoren sind mit Blick auf die Transformation und neue Antriebstechnologien gut und wichtig. Sie liefern ohne Frage einen bedeutenden Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens. Das hei\u00dft aber ganz und gar nicht, dass wir nichts mehr f\u00fcr Produkte in anderen Branchen investieren! Die einzelnen Entwicklungen sind vielleicht etwas weniger spektakul\u00e4r als zum Beispiel Busbars oder Thermal Barriers. Also eher Evolution als Revolution. Aber auch Produkte aus dem bestehenden Portfolio kommen in neuen Anwendungen zum Einsatz, sei es in Elektrolyseuren, Offshore-Windkraftanlagen oder in der Landwirtschaft, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Wir d\u00fcrfen nicht vergessen: Jeder und jede Einzelne von uns kommt t\u00e4glich mit unseren sehr unterschiedlichen Produkten in Ber\u00fchrung. Ob morgens beim Z\u00e4hneputzen, im Flugzeug, im Auto, auf dem Fahrrad, am Kaffeevollautomaten, auf dem Zahnarztstuhl oder im Traktor: Unsere Dichtungen sind essenziell. W\u00fcrden sie pl\u00f6tzlich in den Streik treten, w\u00fcrde die Welt sich vielleicht weiterdrehen, aber es w\u00fcrde vieles nicht mehr funktionieren.<\/p>\n\n\n\n

Wie ist es um unsere globale Marktposition im Bereich Erneuerbare Energien bestellt?
<\/strong>Auch hier sehe ich uns ausgezeichnet aufgestellt. Beispiel Wasserstoff: Wir hatten uns anfangs auf Elektrolyseure, also die Herstellung von Wasserstoff, konzentriert. Diesen Blickwinkel haben wir ge\u00f6ffnet und betrachten jetzt die gesamte Wertsch\u00f6pfungskette, also von der Produktion \u00fcber Lagerung und Transport bis zur Anwendung. \u00dcberall liegen gro\u00dfe Potenziale, die wir heben m\u00f6chten. Den Hauptanteil im Wasserstoffgesch\u00e4ft f\u00fcr FST wird durch das Gaskets-Gesch\u00e4ft dargestellt werden. F\u00fcr die unterschiedlichen Arten von Elektrolyseuren sind wir mit unserer Material- und Ingenieurskompetenz sehr gut ger\u00fcstet. Auch hier gilt allerdings: In Indien und China m\u00fcssen wir diesbez\u00fcglich noch wachsen. China ist bei der alkalischen Elektrolysetechnologie (ALK ) f\u00fchrend, w\u00e4hrend sich Europa bisher mehrheitlich auf die Protonenaustauschmembran(PEM)-Elektrolyse konzentriert. Wenn die Welt ihre Nachhaltigkeitsziele erreichen will, f\u00fchrt kein Weg am Wasserstoff vorbei. Die Elektrolyse ist eine der M\u00f6glichkeiten, ihn zu generieren.<\/p>\n\n\n\n

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Welche Erwartungen haben Sie an den neuen US-Pr\u00e4sidenten und dessen Energiepolitik? Was k\u00f6nnten politische Weichenstellungen f\u00fcr unsere Gesch\u00e4ftsstrategie in den USA bedeuten?
<\/strong>Auch in den USA gibt es Energiecluster. Aber darauf liegt momentan nicht das Hauptaugenmerk der Politik.  F\u00fcr uns gilt, dass wir uns jetzt st\u00e4rker auf Europa und China fokussieren k\u00f6nnen, bis die entsprechenden Technologien in den USA wieder mehr in den Fokus r\u00fccken. Dar\u00fcber hinaus sind viele Vertr\u00e4ge, die wir mit Kunden in Nordamerika geschlossen haben, langfristig angelegt, so dass diese in den n\u00e4chsten dreieinhalb Jahren voraussichtlich nicht betroffen sein werden. Was danach kommt, m\u00fcssen wir abwarten.<\/p>\n\n\n\n

Ist aus Ihrer Sicht eine strategische Teilung denkbar: In Europa legen wir den Schwerpunkt auf \u201egr\u00fcne\u201c Komponenten f\u00fcr Wasserstoff, Wind und Solar, in den USA dagegen auf Produkte f\u00fcr Kernenergie?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aus meiner Sicht ergibt es wenig Sinn, \u00fcber eine solche strategische Teilung nachzudenken. Der Markt wird das regeln. Wir liefern heute aus unserem kanadischen Standort Tillsonburg heraus ohnehin lediglich Teile f\u00fcr den Wartungsvorgang bei bestehenden Atomkraftwerken.
In Europa werden voraussichtlich zunehmend PEM- und alkalische Elektrolyseure Fahrt aufnehmen. Daf\u00fcr m\u00fcssen wir die entsprechenden Dichtungen liefern. Gleichzeitig richten wir unseren Blick weit \u00fcber Europa und die USA hinaus. Indien ist beispielsweise stark im Kommen beim Wasserstoff und will den mit H2<\/sub> betriebenen Verbrennungsmotor weiterentwickeln. Dieses Thema spielt in Europa und Amerika eine untergeordnete Rolle. F\u00fcr uns gilt: Es ist wichtig, in der jeweiligen Region zu entwickeln und zu fertigen, was dort ben\u00f6tigt wird. Hierbei profitieren wir ganz erheblich von unserer guten globalen Vernetzung und unserem weltweit vorhandenen Fertigungs-Footprint.<\/p>\n\n\n\n

Stichwort Talent Management, Stichwort Fachkr\u00e4ftemangel: Was macht FST, um gute Mitarbeitende zu bekommen, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Ich bin der Meinung, dass FST bereits heute ein attraktiver Arbeitgeber ist. Wir bieten den Mitarbeitenden einen hohen Grad an Verantwortung, sie haben viele Gestaltungsm\u00f6glichkeiten in ihren Zust\u00e4ndigkeitsbereichen. Wir bilden unsere Mitarbeitenden kontinuierlich weiter, unsere Schulungsmethoden sind flexibler geworden und wir bieten eine gro\u00dfe Bandbreite an Inhalten an. Mitarbeitende k\u00f6nnen sich \u00fcbrigens nicht nur vertikal weiterentwickeln, sondern auch horizontal. Das hei\u00dft, sie vertiefen und erweitern ihr Fachwissen und verfolgen eine Expertenlaufbahn, bleiben aber in ihrer aktuellen Funktion und \u00fcbernehmen keine F\u00fchrungsposition.<\/p>\n\n\n\n


Was ich in meinen fast 29 Jahren bei Freudenberg erlebt habe, was ich beibehalten und forcieren m\u00f6chte, ist die Offenheit gegen\u00fcber neuen Ideen. Der respektvolle Umgang miteinander, insbesondere wenn man sich ehrlich die Meinung sagt. Das Zuh\u00f6ren und Akzeptieren, dass andere Mitarbeitende mit unterschiedlichen Erfahrungen und Ansichten andere L\u00f6sungsansatze haben, macht aus meiner Sicht ein Unternehmen attraktiv. Unl\u00e4ngst erz\u00e4hlte mir ein neuer Mitarbeiter, der bereits 20 Jahre Berufserfahrung mitgebracht hat, er habe an seinen bisherigen beruflichen Stationen in anderen Unternehmen noch nie eine solche Offenheit neuen Ideen gegen\u00fcber erlebt. Ein derartiges Feedback freut mich nat\u00fcrlich. Kann man Dinge besser machen? Ja, bestimmt und daran arbeiten wir. Subjektiv mag das unterschiedlich empfunden werden, aber unsere niedrige Fluktuationsrate spricht f\u00fcr sich.

Unser Talent-Management-Prozess ist sehr strukturiert aufgesetzt. Gleichzeitig sind die Mitarbeitenden selbst in der Pflicht, beispielsweise indem sie ihre pers\u00f6nlichen Profile im Workday pflegen und regelm\u00e4\u00dfig aktualisieren. Ich bin mir bewusst, dass der Umgang mit unserem System zeitintensiv ist. Ich bin mir auch bewusst, dass nicht alle meine Meinung teilen, dass sich der teilweise erhebliche Aufwand lohnt. Ein strukturierter Feedback Prozess ist ein extrem wertvolles Element bei der Mitarbeiterf\u00fchrung. Ein gesch\u00e4ftsgruppen\u00fcbergreifendes Talent Management System wie Workday bietet weiterhin sowohl den Besch\u00e4ftigten als auch dem Unternehmen zahlreiche Vorteile. Mitarbeitende k\u00f6nnen sich damit selbst ins rechte Licht r\u00fccken und gleichzeitig mit anderen bei Freudenberg netzwerken, was den Austausch von Ideen und Informationen f\u00f6rdert. Und es schafft Transparenz \u00fcber die gesamte Organisation hinweg. L\u00e4sst sich so die Effizienz erh\u00f6hen? Mit Sicherheit!<\/p>\n\n\n\n

Aufgrund der anhaltend schwierigen Wirtschaftslage, r\u00fcckl\u00e4ufiger Auftragseing\u00e4nge und hoher Vertriebs- und Verwaltungsgemein(SG&A)-Kosten hat FST weltweit Ma\u00dfnahmen ergriffen, um die Wettbewerbsf\u00e4higkeit des Unternehmens zu st\u00e4rken. Welche Ma\u00dfnahmen sind das?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Globale Krisen, Verz\u00f6gerungen bei der Transformation und regional reduzierte Investitionsvorhaben haben zu r\u00fcckl\u00e4ufigen Auftragseing\u00e4ngen gef\u00fchrt \u2013 vor allem aus der Automobilindustrie. Eine Analyse unserer Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten, der sogenannten SG&A-Kosten, hat im Vergleich mit unseren direkten Wettbewerbern ergeben, dass unsere Kosten deutlich h\u00f6her sind. Der Abstand zu unserem n\u00e4chsten Marktbegleiter liegt bei drei Prozent. Wir m\u00fcssen also definitiv etwas tun, wenn wir nicht Marktanteile verlieren wollen. 2024 haben wir es mit Kostensparma\u00dfnahmen geschafft, unseren SG&A- Prozentsatz um einen Punkt zu reduzieren. Wir pr\u00fcfen und optimieren aktuell unsere Prozesse, schauen, was wir k\u00fcnftig nicht mehr oder anders machen m\u00fcssen, wie wir die Digitalisierung noch besser nutzen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

FST hat 2024 Ma\u00dfnahmen ergriffen, um die Prinzipien der Operational Excellence noch besser umzusetzen (Stichwort: Projekt Aret\u00e9). Wo stehen wir hier aktuell?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Operation Excellence bedeutet: Wir wollen und m\u00fcssen uns in allen Bereichen verbessern, wollen effizienter werden. Das erfordert besser strukturierte und vernetzte Daten, damit wir Fortschritte bei der Digitalisierung machen. Und manchmal m\u00fcssen wir Dinge, die wir tun, hinterfragen und sie vielleicht einfach gar nicht mehr machen.<\/p>\n\n\n\n

Jedenfalls freue ich mich zu sehen, dass wir trotz sinkender Ums\u00e4tze produktiver geworden sind. Zwar sind wir noch nicht ganz am gesteckten Ziel angekommen, aber 2025 sind wir gut unterwegs, auch wenn das Jahr schwierig angefangen hat. Wir haben in den letzten Jahren zwischen 25 und 30 Millionen Euro in Automatisierungsprojekte zur Effizienzsteigerung investiert. Diese m\u00fcssen sich allm\u00e4hlich in den Ergebnissen niederschlagen.<\/p>\n\n\n\n


FST hat sich ambitionierte Ziele in puncto Nachhaltigkeit gesetzt. Stehen wir \u2013 im Hinblick auf die herausfordernde \u00f6konomische und politische Lage \u2013 nach wie vor zu diesen Zielen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ja, unsere Ziele gelten nach wie vor, bis 2045 wollen wir klimaneutral sein. 2024 konnten wir alle bis dahin avisierten Ziele erreichen. Auch 2025 befinden wir uns auf einem guten Weg. Unser Augenmerk beim Reduzieren unseres \u00f6kologischen Footprints liegt jetzt darauf, die Heizungen in unseren Betrieben mittelfristig zu modernisieren. Daran machen wir uns Schritt f\u00fcr Schritt und mit Sinn und Verstand. Das hei\u00dft, wir werden keine relativ neuen Heizungen austauschen, nur weil sie mit Gas oder \u00d6l betrieben werden. Wir haben noch gen\u00fcgend Zeit, unsere Vorhaben bis 2045 umzusetzen. Wir besch\u00e4ftigen uns sowohl mit Geothermie als auch mit W\u00e4rmepumpen. Mit W\u00e4rmer\u00fcckgewinnung aus unseren Produktionsprozessen arbeiten wir ohnehin schon. F\u00fcr alle neuen Anlagen, die wir anschaffen, ist W\u00e4rmer\u00fcckgewinnung bereits eine feste Vorgabe. Unser neues Rohmischwerk, das in Weinheim entsteht, wird klimaneutral.<\/p>\n\n\n\n

FST hat in den letzten Jahren viele Diversity & Inclusion(D&I)-Ma\u00dfnahmen auf den Weg gebracht. Was haben diese bewirkt?
<\/strong>Hier\u00fcber sprechen wir sehr viel auf Gesch\u00e4ftsleitungsebene sowie mit unseren F\u00fchrungskr\u00e4ften. Auch bei Besuchen an den Standorten thematisieren wir das regelm\u00e4\u00dfig. Schon die Tatsache, dass man offen redet, sehe ich als Verbesserung. Wenn Probleme auf dem Tisch liegen, bringt das bereits eine ganze Menge. In den einzelnen Werken stehen D&I-Ansprechpartner zur Verf\u00fcgung, weil wir Betroffenen eine lokale Anlaufstelle bieten m\u00f6chten. Uns ist wichtig, dass alle Mitarbeitenden sich offen und ohne Angst haben zu m\u00fcssen an eine vertrauensw\u00fcrdige Person wenden k\u00f6nnen.
Es ist schwierig, den Erfolg messbar zu machen. Als Unternehmen profitieren wir von der Diversit\u00e4t unserer Mitarbeitenden. Diversit\u00e4t steht unter anderem f\u00fcr unterschiedliche Ansichten, f\u00fcr vielf\u00e4ltige Ideen. Ich f\u00e4nde es sehr schade, wenn sich Menschen bei Freudenberg aufgrund ihres Geschlechts, Alters oder ihrer sexuellen Orientierung nicht \u00f6ffnen und sich nicht trauen, Ideen ins Unternehmen einzubringen.  Das darf nicht sein und ich habe den Eindruck, dass wir uns hier auf dem richtigen Weg befinden.
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Im Interview: Dr. Matthias Sckuhr, seit 1. Januar 2025 Chief Executive Officer (CEO) von Freudenberg Sealing Technologies (FST). Kompakt Ausblick: Dr. Matthias Sckuhr sch\u00e4tzt die wirtschaftlichen Aussichten von FST als…<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":12520,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[28,4,6],"tags":[],"powerkit_post_featured":[],"class_list":["post-12498","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-global","category-interview","category-strategie"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12498","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=12498"}],"version-history":[{"count":14,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12498\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":21175,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12498\/revisions\/21175"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/12520"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=12498"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=12498"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=12498"},{"taxonomy":"powerkit_post_featured","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/wp-json\/wp\/v2\/powerkit_post_featured?post=12498"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}